附加型的快递服务组织的作用

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快递服务组织的主要目标就是对联邦快递活动的管理和控制加以协调。而随着企业内部氛围的不同，这种协调活动可以通过—些正式的或非
正式的组织形式进行。此时往往不需要变革现有的组织结构，而是依赖强制或协商的办法来协调各项快递服务活动，实现快递管理人员的合作。
根据管理学的观点，正式组织与非正式组织的区别突出表现在程序化上：是否程序化设立，是否程序化解散、是否程序化运作等方面。正式组织更多地体现程序化特征，非正式组织更多地体现非程序化
特征。在快递活动中，有时需要一些正式的或非正式组织以附加型组织的形式进行协调。所谓附加型组织，就是把一种有弹性结构的单位附加在稳定的组织结构之上。
有些设有独立的部门，负责一些关键件快递活动(如运输、库存和订单处理)。虽然企业希望快递总成本能尽量少，但由于快递活动
中存在的“二律背反”现象，因而必须要协调各部门之间的利益关系。
例如，运输部门的经理也许会觉得为了降低库存成本是不可按受的，因为库存成本并不在他的预算范围内，他的业绩是通过将运输成本预算做比较来衡量的。解决这类矛盾的方法，除建立——些激励方
式，如转移成本、成本节约分享机制以外，还可以建立协调小组，协调委员会等附加型组织来处理。
协调小组是当两个部门的快递活动产生利益冲突时，由企业总部派出代表与双方部门的代表一起协调解决问题，这类协调小组一般都是非正式的临时组织，任务完成后，所有代表回到各自原来的组织，
协调小组解散。
协调委员会是一种利用委员会结构的快递管理附加组织。委员会结构是将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的一种组织设计方式。委员会可以是临时的，也可以是永久的，临时
性委员会通常等同于协调小组，而永久性委员会多为正式组织。
快递组织协调委员会中的成员来自各个重要的快递管理部门。委员会成员不定期聚集在一起，以交流的方式来协调管理，提出建议或做出最终决策。对于那些历史上有内部协调委员会的公司来讲，这种
方式非常令人满意。杜邦公司就以其委员会的有效管理而闻名，是这方面的典范。